2日在济南举行的山东重工集团有限公司(以下简称“山东重工”)第二届产品展示会上获悉，今年山东重工的营业收入将稳超1000亿元。这是山东进行大规模国企整合后，首家晋身“千亿俱乐部”的国企。
如何仅用一年半时间就实现了3年的战略规划，山东重工在这次会议上首度披露了此间整合的具体策略和细节。该集团党委书记、董事长谭旭光 还表示，这只是起点，“十二五”期间，山东重工的战略目标是收入超过2000亿元，并进军世界500强。
只管战略不拘战术
去年6月，潍柴控股集团有限公司、山东工程机械集团有限公司、山东省汽车工业集团有限公司等国有企业组建成为山东重工。
对于整合，山东省国资委寄予了打造千亿元制造业航母的厚望。在山东重工揭牌仪式上，面对山东省主要领导，谭旭光立志用3年实现收入过千亿。
但企业整合是一个复杂而艰巨的过程，“貌合神离”是多数企业重组后不得不面对的尴尬。
“管战略、管团队、管预算(投资等重大事项)、管考核，同时授权到位、责任到位、考核到位。”据谭旭光透露，经过集团领导班子的讨论，山东重工确立了“战略管控”型的集团运营模式，“该抓的抓得实，该放的放得开。”
山东重工集团总部因此成为各个企业战略规划、投资决策、资本运营、人力资源管理和技术创新的中心。这种管控模式，既适应国资监管要求，又能快速与市场实现对接。
据了解，近一年，山东重工先后5次远赴美国、法国、日本、德国等地进行专场海外人员招聘、企业推介会，引进了50多名具有海外经历的学术带头人、管理专家等国际化人才。目前，山东重工旗下企业的许多高管都让位给了“海归”。
山东重工经营的资产以山东为中心，遍及国内8个省市，并已在美国、法国、新加坡3个国家设立了分公司。同 时，各子公司之间的文化碰撞与融合、提升，让山东重工的合力效应很快显现。截至今年11月，山东重工收入已突破1000亿元，同比增长100%;利润100亿元，同比增长99%。
不求规模叠加而求产业协同
“山东重工从资产组成方面来看，拥有的产业结构是完备的，即使与全球同类装备制造业集团相比较，其业务结构也是较为全面的。所以，从产业协同的角度出发，进行产品、市场、人才等方面的结构调整，就显得尤为重要。”在谭旭光看来，这是山东重工的发力方向。而协同的优势，体现在统一共用技术，缩短研发时间、关键部件量产，提高市场竞争力上。
这种探索不久造就出一个成功案例：潍柴的高速发动机是集团的核心产品，而山推的液力变矩器在工程机械领域也是拳头产品，以前这两款产品之间并无联系。山东重工成立后，集团组织技术人员攻关，成功把它们匹配成一款新的动力总成，应用到装载机上之后，发动机转速得以降低，动力增强，而油耗反而下降18%，市场占有率迅速提高。
为打破集团内潍柴高速发动机“一业独大”的局面，让工程机械、商用汽车、汽车零部件等板块实现均衡增长，山东重工又把原山东众友和山推股份两家企业的挖掘机产业优势集中在一起，成立以生产全系列挖掘机为主业的山重建机有限公司，在临沂总部和济宁子公司建设了两座新的生产基地，总投资50亿元，一期工程已于今年4月开工。据了解，该公司今年前10个月销售收入同比增长450%，利税增长15倍，各项经济指标增长率在行业排名第一。
谭旭光表示，经过一年多的调整，目前山东重工四大业务板块所占比例为：动力总成占62%，商用车占21%，工程机械占15.1%，零部件占1.9%。为使集团内资源最大化利用，更好地推进产业协同，山东重工正在搭建两个金融平台，融资租赁公司已在北京成立。
“如果说山东重工的第一个千亿主要靠原有产业和产品的规模扩张，那么，下一个千亿则需要通过创新发展，把新兴产业放在突出位置。”临近“十二五”，谭旭光表示，下一个5年，山东重工将把战略性新兴产业作为突破重点。
谭旭光认为，除了新能源汽车，环卫机械、矿山机械等也将进入快速发展期，这都是山东重工计划要发展的新兴业务。
